Performancemålinger og deres brug i private og offentlige organisationer

Af Esben Rahbek Pedersen, Post.doc. (forskningsadjunkt), Ph.d., Copenhagen Business School
 
Publiceret tirsdag 18. august 2009


Målinger anvendes i dag overalt i den private og offentlige sektor, men brugen af dem lader stadig en del tilbage at ønske.

Målingsrevolutionen
Målinger er overalt. Tag på hotel, og der vil ligge tilfredshedsundersøgelser på skrivebordet. Sæt dig ind i et fly, og der vil ligge spørgeskemaer på sædet eller i hylden foran dig. Gå på aftenskole, og kurset vil slutte af med et evalueringsskema. Gå på nettet, og der vil poppe forskellige tilbud om at deltage i brugerundersøgelser op. Se sport på fjernsynet, og du vil blive mødt med en endeløs mængde statistik om kombattanterne. Læs en avis, og du vil hver dag finde et utal af meningsmålinger, hitlister, kulturanmeldelser med karakterer osv.

Hvorfor er performancemålingssystemer blevet så populære?
To argumenter høres ofte i debatten. Det ene argument er, at verden har forandret sig. Globaliseringen af markederne, de teknologiske landvindinger og ændrede konkurrencevilkår er alt sammen noget, der øger behovet for en revision af de eksisterende performancemålingssystemer. Det andet argument går ud på, at de traditionelle økonomistyringssystemer er utilstrækkelige, bl.a. fordi de overser vigtige ’drivere’ (f.eks. virksomhedens viden, omdømme og relationer) og fokuserer for meget på økonomi og historiske resultater. Derfor har mange nye performancemålingssystemer til fælles, at de bevæger sig ud over det finansielle ved at inddrage ny områder som f.eks. kundetilfredshed, innovation og bæredygtighed.

Hvad måler virksomheder i dag?
I sommeren 2008 blev der gennemført en undersøgelse af 299 danske virksomheders brug af performancemålinger. Undersøgelsen er en del af et projekt støttet af Forskningsrådet for Samfund og Erhverv (FSE). Som det ses i Tabel 1 er økonomien stadig det altoverskyggende målingsområde, men over halvdelen af virksomhederne følger også udviklingen i medarbejdertilfredshed, fravær, leveringstid, kundeklager, ressourceforbrug og arbejdsulykker. En smule overraskende er det til gengæld at observere, at det kun er et fåtal af virksomheder, der måler på marketing og innovation.

Tabellen viser, at danske virksomheder i almindelighed ikke er særlig innovative, når det gælder performancemålinger. En væsentlig forklaringsvariabel er virksomhedsstørrelsen: Der er ikke behov for et stort og fintmasket performancemålingssystem i en lille håndværksvirksomhed, hvor ejeren har en tæt kunde- og medarbejderkontakt. Det er primært større danske virksomheder, der systematisk indsamler viden om f.eks. marketing, innovation, omdømme, brands og samfundsansvar. Det er disse virksomheder, som offentlige organisationer kan blive inspireret af, hvis de ønsker at forbedre deres nuværende målingspraksis.

Hvad kan offentlige organisationer bruge målinger til?
Performancemålinger kan tjene mange ædle gode formål i den offentlige sektor. Robert D. Behn (2003) skriver f.eks., at offentlige organisationer kan bruge målinger til følgende:

  • Evaluering. Målinger kan bruges til at vurdere, hvilke positive/negative og planlagte/ikke-planlagte resultater, der skabes i en afdeling, enhed eller en organisation.
  • Kontrol. Målinger kan bruges til at sikre, at de ansatte handler i overensstemmelse med de centrale eller decentrale mål, strategier og planer.
  • Budgettering. Målinger kan bruges til at finde ud af, hvad organisationen skal bruge sine ressourcer til.
  • Motivation. Målinger kan bruget til at motivere folk til at gøre en ekstra indsats eller rette deres opmærksomhed mod bestemte prioriteter.
  • Promovering. Målinger kan bruges til at overbevise andre grupper eller personer (f.eks. topledelsen eller politikere) om, at man gør et godt job, og at ens opgaver er meget vigtige.
  • Fejring. Målinger kan bruges til at fejre succeser, f.eks. opfyldelsen af et fælles mål. Udover selve ritualet kan disse fejringer også være med til at motivere de ansatte og dokumentere fremskridt i organisationen.
  • Læring. Målinger kan bruges til at finde ud af, hvorfor tingene virker, som de gør. Hvor formålet med evaluering er at finde ud af, om tingene virker, er formålet med læring at undersøge de bagvedliggende sammenhænge og dynamikker.
  • Forbedringer. Målinger kan bruges til at identificere hvilke adfærdsmønstre, aktiviteter eller processer, der skal ændres for at forbedre performance.

Når man ser på ovenstående liste, kan det derfor undre, at målinger til stadighed kritiseres. Mange taler om stopurstyranni, målingsmani og kontrolsamfund i den offentlige sektor, hvor der lægges alt for meget vægt på servicemål osv. De mange dokumentationskrav er ikke bare en byrde for de ansatte, men tager også tid fra servicen over for brugerne/borgerne/klienterne/patienterne. Senest har en undersøgelse vist, at sygeplejersker bruger halvanden time om dagen på skemaer og journalskriveri (Søndergaard 2009). Samtidig oplever otte ud af ti sygeplejersker, at de laver dobbeltdokumentation (Ibid.).

Typiske fejl ved performancemålingssystemer
Meget tyder altså på, at der er noget galt med den nuværende målingspraksis. Det gælder både for den private og offentlige sektor. Christopher D. Ittner & David F. Larcker (2003) opridser f.eks. almindelige fejl ved performancemålingssystemer:

  • Målingerne bliver ikke knyttet til strategien. Målinger kan være velegnede til at understøtte budgetlægningen, beregne statsrefusion eller legitimere politikområder. De siger dog ikke nødvendigvis noget om, hvordan organisationen udfylder sin rolle i samfundet. Organisationen bør vælge et begrænset antal målepunkter, som er afgørende for den nuværende og fremtidige performance.
  • Målingerne bliver ikke valideret. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen skrev i 2006, at pausegymnastik skaber værdi for kunderne (virksomhederne), fordi det giver en ”frisk og smidig betjening”. For det første kan man godt stille sig tvivlende overfor, om der er korrelation mellem kondital og kundetilfredshed. For det andet er det uklart, hvordan frisk og smidig betjening ser ud? I stedet for at forlade sig på taget-for-givet forestillinger om årsag og virkning bør organisationen forsøge at validere sammenhængen mellem det målte, og det man søger at opnå.
  • Målingerne bliver ikke fulgt op af performancekrav. Det er et smukt ideal at ville være fejlfri, men det kan være en sikker vej til økonomisk ruin. Desuden er der eksempler på, at servicemål og ydelseskrav er tilfældigt udvalgt og frakoblet både strategien og den daglige drift. Organisationen bør i stedet tilstræbe relevante og realistiske performancekrav til den enkelte organisation og de ansatte.
  • Målingerne bliver ikke foretaget korrekt. Der er mange ting, som kan gå galt, når man måler. Rundt omkring i organisationen kan der f.eks. være forskellig registreringspraksis, hvilket skader kvaliteten af data og gør sammenligninger mellem enheder umulige. Derfor handler efterfølgende diskussioner ofte mere om, hvordan der bliver målt, end om det målingerne skal vise. Desuden er der en tendens til, at organisationen måler det, der er nemt at måle, i stedet for det som er vigtigt at måle. Organisationen bør fokusere på at sikre pålideligheden og gyldigheden af et begrænset antal strategiske målinger i stedet for at forsøge at måle alt og ingenting.

En målrettet indsats
Der er derfor mange grunde til, at målinger i dag ses som en del af problemet snarere som en del af løsningen i den offentlige sektor. Forestillingen om, at ”det der bliver målt bliver gjort”, er i dag muteret til en tro på, at jo mere der måles, jo mere bliver der gjort (Pfeffer & Sutton 1999). Det er dog ingenlunde tilfældet. Mange målinger er ofte dårligt udvalgt (ikke vigtige for performance), dårligt afgrænset (giver mulighed for manipulation), dårligt målt (bliver indsamlet og analyseret ukorrekt) og dårligt brugt (indsamlet, men ignoreret i beslutningsprocesser). Der er derfor brug for en mere målrettet indsats for at forbedre brugen af mål og målinger i den offentlige sektor.

Referencer:
Behn, R. D. (2003), “Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures”, Public Administration Review, vol. 63, no. 5, s. 586-606.
Erhvervs- og Selskabsstyrelsen (2006), Lean Government: – Bedre service gennem bedre arbejdsgange i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, København.
Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (2003), “Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement”, Harvard Business Review, vol. 81, no. 11, s. 88-95.
Pfeffer, J. & Sutton, R. I. (1999), “Knowing “What” to Do is Not Enough”, California Management Review, vol. 42, no. 1, s. 83-108.
Søndergaard, B. (2009), Læger og sygeplejersker laver dobbeltarbejde, Sygeplejersken 2/2009, s. 4-5.

, , , , , , ,

Der er lukket for kommentarer.

Modtag nyhedsbrev

Bjerg K udsender et nyhedsbrev med nyt om kommunikation og målinger.

Indtast din e-mail og modtag næste nyhedsmail.

Målinger man kan lære af

Dette site er en mindre del af et større forskningsprojekt, som vi kalder "Målinger man kan lære af". Deltagerne i forsknings-projektet samarbejder om at udvikle og afprøve nye og bedre måder at måle effekten af større kommunikationsløsninger på: hjemmesider, intranet, pressearbejde, videndeling, ledelseskommunikation, kommunikationspolitikker og -strategier mv. Deltagerne er:

Økonomistyrelsen

Udenrigsministeriet

Skatteministeriet

Fødevarestyrelsen

Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen

CBS

Bjerg Kommunikation

Kontakt os for mere information om forskningsprojektet...

Læs om deltagernes motivation for at deltage...