Når hverdagskommunikation bliver til krisekommunikation

Af Mark Mayland, Partner, Personligworkflow.com
 
Publiceret mandag 16. marts 2009


Ser man lidt firkantet på tingene, så befinder man sig enten i en krise, eller man forbereder sig på næste krise – eller populært sagt, enten er man helt oppe i det røde felt eller også forbereder man sig på næste gang, man er helt oppe i det røde felt.

Jeg møder mange organisationer, som har meget travlt. Medarbejderne har haft travlt lige så længe, de kan huske, og organisationerne er egentlig ikke klar over, hvor længe deres medarbejdere har befundet sig i det røde felt.

Det problem kan fx målinger af medarbejdertilfredshed, kommunikationsflow eller workflow være med til at afdække og løse, men ofte er hverken medarbejdere eller virksomheden opmærksomme på problemet, fordi det er blevet en del af arbejdskulturen altid at have travlt.

For meget travlhed er en hverdagskrise, der slider på alle
Budskabet, som er blevet kommunikeret ud i organisationerne, har altid været, at det er vigtigt at have travlt, og dermed har der ikke været nok fokus på forberedelsen til næste krise. Men har man konstant travlt, er man konstant på, og derfor er det en hverdagskrise konstant at have travlt.

Folk, der virkelig skal præstere, er ikke konstant på. Elitesportsfolk har ikke konstant travlt med konkurrencer. De bruger masser mere tid på at træne sig op og forberede sig. For meget travlhed er som at være til konkurrence hele tiden – langsomt men sikkert bliver man slidt op. Hvis elitesportsfolk ikke får tid til at restituere, træne og forbedre sig, så opnår de aldrig deres fulde potentiale, og langsomt bliver præstationerne dårligere.

Hverdagskriser spænder ben for toppræstationer
Der er mange organisationer, som ikke opnår deres fulde potentiale, fordi de hele tiden har travlt. Dermed ikke sagt at en hverdagskrise kun er en dårlig ting. Ofte bringer en krise gode ting med sig som f.eks. nye muligheder eller andre måder at se tingene på – et nyt perspektiv. Der, hvor det går galt for mange, er, når hverdagskrisen eller travlheden aldrig rigtig stopper, men bare fortsætter dag efter dag. Sådan er det ofte med hverdagskriser.

Hverdagskrisen er et ofte undervurderet fænomen
De fleste mennesker opfatter kun de rigtig store kriser i deres liv som egentlige kriser – og det gælder både kriser på arbejdspladsen og i privatlivet. Det er dog ikke de eneste kriser. Har man konstant travlt, befinder man sig muligvis også i en krise. Det er muligt, at det ikke er en stor krise, men det er ikke desto mindre en krise.

Derfor er hverdagskrisen farlig
Det, som gør hverdagskrisen farlig, er, at den bliver ved, og ofte uden at man lægger mærke til den. Det kan skyldes, at der i organisationen ikke er tradition for, at man sikrer sig, at man har tid og andre resourcer til at forberede sig til næste krise. Det er som om, at holdningen i mange organisationer er, at nu har vi bevist, at vi kan arbejde i et højt gear, så det skal vi blive ved med – også efter krisen er ovre.

Hverdagskrisen for den enkelte medarbejder
En hverdagskrise kan være en situation hvor et ansvarsområde, en relation eller et projekt, ikke er på rette kurs, eller slet og ret er ude af kontrol. Et paradoks for hverdagskrisen er, at mange faktisk føler sig bedre tilpas, når de befinder sig i en ”lille” krise, end de gør, når situationen er mere normal, eller når tingene er under kontrol. Dette kan skyldes, at det kan være nemmere at se, hvad man skal gøre i en krise. Der er simpelthen færre valgmuligheder, fordi det bliver tydeligt, at nogle handlinger er vigtigere og haster mere end andre. Det bliver altså nemmere at prioritere og beslutte, hvad der skal ske.

En del af medarbejderens identitet er at have travlt
Der er mange, der også godt kan lide fornemmelsen af at have travlt, og de kan godt lide det signal, de sender til andre om, at de har travlt, altså er de noget. Det er blevet en identitet at have travlt – bare spørg dem, som altid checker deres e-mail flere gange om dagen; folk har altid en undskyldning for at checke mails, men sandheden er ofte, at de simpelthen ikke kan lade være.

Er du klar til krise?
Folk går tit fra den ene krise til den anden uden at have en periode med forberedelse. Vi har brug for alle de elementer, som en forberedelse indebærer. I forberedelsen til næste krise ligger bl.a. restituering fra en overstået krise, men det er også i forberedelsen, at man finder ressourcerne til at forbedre den måde, man arbejder på.

Jeg møder ofte folk, der ikke ved, om deres måde at arbejde på vil kunne klare en krise. F.eks. er det de færreste, der tænker over, hvad det ville betyde for dem, hvis de pludselig fik 3 gange så mange e-mails, eller deres mødeaktiviteter blev fordoblet, men det er jo netop det, som sker, når vi kommunikerer i en krisesituation. Folk har simpelthen for travlt til ikke at have travlt.

Det er hverdagskriserne, der koster ressourcer
Min erfaring fra de organisationer, som jeg bliver bedt om at rådgive, er, at de til dagligt sammenlagt bruger flere og flere ressourcer på hverdagskriser. Folk er bare ikke altid lige bevidste om det. For mange mennesker udvikler deres opgaver og projekter sig til ildebrande, hastesager eller uønskede situationer. Alle disse situationer kan karakteriseres som hverdagskriser. For nogle udvikler disse situationer sig endda til en konstant hverdag, hvor man hele tiden er i krise, eller man befinder sig i det røde felt.

Hos den type personer bliver resultatet ofte, det jeg kalder skrivebordsstress og e-mail konkurs. Det vil sige, at man mere eller mindre har givet op overfor sit skrivebord eller sin elektroniske indbakke. For den gruppe mennesker er deres hverdagskriser mindst lige så ressourcekrævende som andre kriser.

Krisen opstår, når man ikke har styr på sit workflow
For flere og flere organisationer udvikler hverdagskriserne sig, når en medarbejder eller en kollega ikke kan nå at tage ordentlig hånd om e-mails, møder eller bunkerne af papir, som havner på deres skrivebord. Det skyldes typisk, at alt for mange ikke har gjort sig nok tanker om, hvordan deres personlige arbejde forløber, dvs. at man ikke er klar over hvilke processer, man personligt skal igennem for at klare sit arbejde, og hvordan ens personlige arbejdssystem håndterer de input, man modtager. Man har med andre ord ikke styr på sit personlige workflow.

Skibets kurs er irrelevant, hvis skuden er ved at synke
Man kan derfor nemt havne i en dødsspiral, hvor man har mistet fokus. Man får mere og mere travlt, og kan simpelthen ikke følge med. For at styre sit fokus skal man først koncentrere sig om at genskabe kontrol og dernæst sætte situationen i perspektiv. Kontrol kommer før perspektiv i de fleste krisesituationer, fordi perspektiv handler om at sætte kurs, men kursen er underordnet, hvis skuden er ved at synke.

Kast dig ikke ud i den første og bedste handling
For at genskabe kontrol reagerer mange på en krisesituation ved at kaste sig over den første og bedste handling, de kan komme i tanke om, men uden at de har gjort sig klart, hvad de har forpligtet sig til.

Det er bedre at starte med at få kontrol over alle sine forpligtelser både over for sig selv og andre, før man overhovedet handler. De fleste vil opdage, at hvis de skaber kontrol over deres forpligtelser, så ændrer deres prioriteter sig i forhold til, hvis de bare kastede sig over den første og bedste handling. Efter at have skabt kontrol bør man fokusere på at skabe perspektiv.

Se på krisen som et projekt
For at få perspektiv på en krise kan man betragte krisen som et projekt. Projekter kan styres ved at afklare rammerne for projektet. Kommunikationen i et kriseprojekt drejer sig som minimum om at diskutere, beslutte og formidle følgende punkter:

  • Meningen med det udfald man ønsker sig for krisekommunikationen
  • Visionen for krisekommunikationen – hvordan ser udfaldet ud
  • Standarderne og værdier som man opererer under
  • Krisekommunikationens nuværende situation
  • De bevægelige dele i krisekommunikationen herunder subprojekter
  • De næste fysiske handlinger der skal til for at flytte krisekommunikationen tættere på udfaldet.
  • Efter krisen: evaluer
    Som afslutning på en hverdagskrise bør man spørge sig selv, hvad der skal til for at blive klar til næste hverdagskrise. Det betyder, udover at gøre sig klart hvad man lærte fra sidste hverdagskrise, og hvordan man forestiller sig, næste hverdagskrise kan se ud, at der også er nogle mere personlige spørgsmål, man bør stille sig selv.

  • Har jeg kontrol over mine forpligtelser over for mig selv og andre?
  • Er jeg klar til at betragte næste hverdagskrise som et projekt?
  • Har jeg nok tid og andre ressourcer til at forberede mig til næste hverdagskrise?
  • Er min måde at arbejde på gearet til, at jeg modtager 3 gange så mange e-mails eller andre input?
  • En evaluering af hverdagskriser kan dermed være med til at sætte fokus på de områder, der kan forbedres. Så længe man altså evaluerer eller måler på det rigtige.

    Mål på kvaliteten ikke tiden
    Mange opfatter nemlig ofte en krise som stressende og har derfor en tendens til at bruge energien på at finde ud af, hvordan man fremover kan vinde eller spare tid for f.eks. at undgå stress. Men at måle på hvordan man sparer tid, er, efter min mening, en tankegang der ikke giver mening i et videnssamfund – og slet ikke i forbindelse med kommunikationsarbejde.

    På en fabrik kan det giver mening minutiøst at måle tiden og effektiviteten ved samlebåndet, men ikke for en vidensmedarbejder. Han eller hun kan nemlig aldrig med sikkerhed sige, hvor lang tid en artikel, nyhedsmail eller andre kommunikationsprojekter tager. Derfor bør man glemme alt om at måle på, hvordan man kan spare tid. Det handler i stedet om at måle på, hvordan man opnår bedre kvalitet – livskvalitet, arbejdskvalitet og bedre kvalitet af de løste opgaver. Dermed finder man også ud af, hvordan man løser hverdagskrisen – og så man er bedre rustet, når en ”rigtig” krise opstår.

    Øvelse: Hvor mange gange læser du din mail?

    Har du styr på dit workflow? Denne lille måling kan give en indikation på, om du vil være klar, hvis krisen sætter ind i din virksomhed. Det går i alt sin enkelhed ud på, at man tæller, hvor mange gange man læser en e-mail, inden man besvarer den.

    Undersøgelser viser nemlig, at de fleste mennesker læser en e-mail mellem to til fire gange, inden de får den besvaret. I alt den tid ligger den i baghovedet og skaber stress, ødelægger din koncentration og skaber dermed masser af spildtid. I forbindelse med krisekommunikation er der ofte tendens til overkommunikation – så hvis du er en af dem, der læser dine mails flere gange, er dit workflow ikke optimalt. I en krisetid vil du derfor sandsynligvis hurtigt blive stresset eller drukne i arbejde.

    Du kan læse mere om personligt workflow, og hvordan man løser hverdagskriser her

    , , , ,

    Der er lukket for kommentarer.

    Modtag nyhedsbrev

    Bjerg K udsender et nyhedsbrev med nyt om kommunikation og målinger.

    Indtast din e-mail og modtag næste nyhedsmail.

    Målinger man kan lære af

    Dette site er en mindre del af et større forskningsprojekt, som vi kalder "Målinger man kan lære af". Deltagerne i forsknings-projektet samarbejder om at udvikle og afprøve nye og bedre måder at måle effekten af større kommunikationsløsninger på: hjemmesider, intranet, pressearbejde, videndeling, ledelseskommunikation, kommunikationspolitikker og -strategier mv. Deltagerne er:

    Økonomistyrelsen

    Udenrigsministeriet

    Skatteministeriet

    Fødevarestyrelsen

    Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen

    CBS

    Bjerg Kommunikation

    Kontakt os for mere information om forskningsprojektet...

    Læs om deltagernes motivation for at deltage...